庫(kù)存由原來(lái)的4357萬(wàn)元下降到3300萬(wàn)元，周轉(zhuǎn)天數(shù)由109.1天下降到72.3天，每月的庫(kù)存金額由原來(lái)的275萬(wàn)元下降到今年的180萬(wàn)元——2007年，東風(fēng)活塞軸瓦有限公司使用QCO改善手段成功地建立了3S示范庫(kù)，并迅速將這一成果轉(zhuǎn)用到其他庫(kù)房，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

像圖書館一樣管理倉(cāng)庫(kù)

在接受采訪時(shí)，活塞軸瓦公司倉(cāng)儲(chǔ)部部長(zhǎng)武安華掩飾不住內(nèi)心的驕傲：“現(xiàn)在我們的倉(cāng)庫(kù)就像是圖書館一樣，你能夠按照目錄、定置牌找到你想找的產(chǎn)品及產(chǎn)品的相關(guān)信息。我們的示范庫(kù)對(duì)公司內(nèi)部每天出貨發(fā)交頻次都會(huì)有詳細(xì)的記錄。”

隨著零部件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，物流管理日益為活塞軸瓦公司所重視，管理方式由原來(lái)的粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變，手工做賬也逐步向電算化方向邁進(jìn)。今年以來(lái)，東風(fēng)活塞軸瓦有限公司倉(cāng)儲(chǔ)部就借助QCD、SCM改善平臺(tái)，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行了一系列的改善、變革。

他們的倉(cāng)儲(chǔ)改善以用友—U8系統(tǒng)（物流管理系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，對(duì)廠內(nèi)所有物資實(shí)施微機(jī)管理，時(shí)時(shí)更新各類數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。倉(cāng)儲(chǔ)部門每月需要按時(shí)完成20多種統(tǒng)計(jì)報(bào)表,對(duì)16個(gè)倉(cāng)庫(kù)占70%的成品、原材料的發(fā)交情況，他們當(dāng)天就會(huì)向全公司公布，一般物資流通情況次日也會(huì)公布，使得企業(yè)所有的庫(kù)存情況做到完全公開(kāi)化、透明化。

想方設(shè)法降低庫(kù)存

記者在活塞軸瓦公司了解到，為了有效地降低庫(kù)存，該公司采購(gòu)部定期會(huì)根據(jù)各個(gè)分廠的生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合庫(kù)存情況進(jìn)行分期采購(gòu)。

為保證發(fā)放物資的合理性、科學(xué)性，該公司倉(cāng)儲(chǔ)部門制定了詳細(xì)、嚴(yán)格的規(guī)章制度和收發(fā)工作流程，控制了源頭費(fèi)用，降低生產(chǎn)消耗。對(duì)于易消耗的物資采取“庫(kù)存前移”——即公司按照生產(chǎn)節(jié)拍、組織采購(gòu)。如：以前供應(yīng)商為節(jié)省物資運(yùn)輸費(fèi)常常一次送來(lái)很多原料，現(xiàn)在若他們運(yùn)輸來(lái)的原料超過(guò)企業(yè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)所需的數(shù)量，活塞軸瓦公司倉(cāng)庫(kù)將不會(huì)讓全部的物資入賬，而只是對(duì)車間生產(chǎn)消耗的物資進(jìn)行入賬，其他的物資管理費(fèi)明文要求供應(yīng)商提供。這樣的管理方式有效減少了庫(kù)存資金的投入和物資存放過(guò)程中的浪費(fèi)。

活塞軸瓦公司倉(cāng)儲(chǔ)部部長(zhǎng)武安華說(shuō)：“以前我們現(xiàn)場(chǎng)擺放較亂，零部件、工位器具、搬運(yùn)工具等沒(méi)有進(jìn)行定置擺放，產(chǎn)品也未進(jìn)行分類、未進(jìn)行定置管理。所以發(fā)貨效率較低，如果要發(fā)放C3926631型號(hào)的零件找貨時(shí)間加上備貨時(shí)間需要62分鐘，才能完成整個(gè)發(fā)貨?，F(xiàn)在經(jīng)過(guò)改善，我們完善了產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品區(qū)域定置擺放，提高了產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，進(jìn)一步提升3S的管理水平，現(xiàn)在發(fā)同樣一批C3926631零件，發(fā)貨時(shí)間縮短了51%，只需26分鐘就可以完成?！?BR>
這些得力的措施使該公司示范庫(kù)在零部件事業(yè)部2007年一、二季度3S診斷中連續(xù)獲得第一名。

督導(dǎo)小組促進(jìn)基層降成本

今年初，活塞軸瓦公司確定了“通過(guò)督導(dǎo)小組推進(jìn)重點(diǎn)管理項(xiàng)目在基層水平展開(kāi)”的工作思路，建立了12個(gè)由各級(jí)部門主管組成的督導(dǎo)小組和23個(gè)重點(diǎn)管理項(xiàng)目水平展開(kāi)小組。到目前為止，12個(gè)督導(dǎo)小組負(fù)責(zé)的管理區(qū)域全部達(dá)到季度目標(biāo)，23個(gè)重點(diǎn)管理項(xiàng)目水平展開(kāi)小組負(fù)責(zé)的車間，現(xiàn)場(chǎng)管理水平也得到了較大的提升。這樣的管理方式也進(jìn)一步激發(fā)了基層員工參與改善的熱情和能力。截至三季度，該公司共收到QCD改善項(xiàng)目149項(xiàng)，其中在公司層面發(fā)布40項(xiàng)，2項(xiàng)被推薦到零部件事業(yè)部層面進(jìn)行發(fā)布。(中國(guó)百姓車行網(wǎng))