前些時日，SKF成立了一個項目小組叫“SKF-2nd  Brand  Benchmarkin”（SKF-第二品牌標(biāo)桿），項目由SKF資深培訓(xùn)師張鐵明負(fù)責(zé)，項目主要內(nèi)容是把SKF，PEER，GBC同類產(chǎn)品的成本放在一起進(jìn)行比較，通過對比成本的組成，來分析項目成本中的子項目，誰的高，誰的低，高的高在哪里，低又低在哪來。成本數(shù)據(jù)比較分析之后，各單位管理層對自己的成本弱項一目了然，也就知道了未來改善的機(jī)會在哪里。

項目負(fù)責(zé)人張鐵明，是生產(chǎn)一線出來的工程師，也是SKF資深的培訓(xùn)講師，她為了了解各公司產(chǎn)品的成本組成，深入到每一家工廠了解產(chǎn)品的生產(chǎn)工序，細(xì)到砂輪油石的粒度，工序磨刀的次數(shù)，產(chǎn)品流動的方式，都是該項目需要掌握的基本數(shù)據(jù)。在陪同的過程中，有一句話讓我印象特別深刻，她說生產(chǎn)產(chǎn)品的任何一個動作，都是成本，不必要的動作，都是浪費。再看看我們的生產(chǎn)現(xiàn)場，又有多少是不必要的呢？

之所以和大家分享上面這個案例，是想讓大家知道，像SKF這樣的標(biāo)桿企業(yè)，他們都在通過與第二品牌的成本對比，來尋找改善，尋找機(jī)會，作為中端品牌的PEER是不是更應(yīng)該時刻掂量“成本”在我們心目中的地位呢。

2015年，公司取消了以部門、車間為單位的責(zé)任中心考核，事后常聽到同事議論，責(zé)任中心不考核了，成本不用控制了。其實不然，公司將責(zé)任中心考核改為當(dāng)前按總成本考核，成本項目納入全公司人員的年終考核，與每個人獎金掛鉤，成本依然與我們息息相關(guān)，需要時刻關(guān)注。

下半年銷售訂單下行，利潤等各項數(shù)據(jù)都隨之變差。在半年度會議上，我們重點討論過TVA樹，在銷售固定不變的情況下，要提升利潤，唯一的途經(jīng)就是降低成本，那通過什么行動或手段來降低成本呢？從TVA樹來看，制造成本、管理費用、存貨高低、固定資產(chǎn)等都是貢獻(xiàn)于TVA的項目，有效控制這些項目的變動都能直接貢獻(xiàn)于成本的改善和利潤的提高，會議中重點討論的一些項目，生產(chǎn)周期的縮短、準(zhǔn)時交付的提升，質(zhì)量的改善，設(shè)備自動化的改造，庫存的控制等等都是圍繞效率和成本展開，目前已經(jīng)在各車間、部門實施，項目實施的結(jié)果將最終體現(xiàn)在今年下半年的成本數(shù)據(jù)之中。

同時，我想和大家分享的是，成本管理與每個人都息息相關(guān)，也不是說有考核我就做，沒直接的考量，我就不需要做了這么簡單。大家都在微信上轉(zhuǎn)發(fā)，說企業(yè)是條船，員工需要有同舟共濟(jì)的信念。這句話只是個口號，落實到日常行動，就需要每位員工，自發(fā)主動做些事情，有些行動來與公司共發(fā)展，小到隨手關(guān)燈，不輕易報廢一只產(chǎn)品，大到配合公司做一個項目，都是對公司成本最直接的貢獻(xiàn)。不要因為有些行動不能立竿見影而放棄，在呈現(xiàn)短期財務(wù)成果同時我們?nèi)孕枰顿Y長期發(fā)展，在小事中鍛煉挑戰(zhàn)自己的同時，其實也投資了未來的自己，也就實現(xiàn)了企業(yè)與自身的共同成長與發(fā)展。

公司戰(zhàn)略第一條：“有競爭力的產(chǎn)品價格與商業(yè)運作模式”，說的是什么呢？說的是我們這種制造型企業(yè)，需要通過做些什么事來減少所有的可控成本，來保證我們在市場上的競爭力。與我們大家在談的公司管理三話題“質(zhì)量、成本、交期”不謀而合，這又說明了什么呢？說明了成本這個恒古的話題也是一個可以PDCA循環(huán)前進(jìn)的事物，在不同的階段，“成本”是動態(tài)的，所以我們不能停下對“成本”的管理，對“成本”的領(lǐng)悟和對“成本”的追逐。

（浙江新昌皮爾軸承有限公司）